Отправить заявку Вызов менеджера Заказать обратный звонок
+7 (495) 419 17 57
+7 (495) 660 52 62
  9:00 - 18:00ч. пн-пт.

  / 
  /  Как не останавливаться и продолжать развитие в условиях кризиса!

Как не останавливаться и продолжать развитие в условиях кризиса!

07.11.2016

Начало кризиса

Компаниям, которые пришли в бизнес всерьез и надолго, рано или поздно необходимо приобретать основные средства, и переводить их на баланс своей компании. Например, покупка техники, земли, строительство офиса, склада и т.д.

Для этого могут потребоваться длинные привлеченные деньги, но в кризис банки в первую очередь прекращают кредитование малого и среднего бизнеса. Это связано с тем, что он подвержен серьезным рискам, достаточно неустойчив и, как правило, не имеет стратегии даже на очень ограниченный период времени. Да и кредитовать такой бизнес порой не под-что, залогов нет либо уже выведены и переоформленные на физические лица.

В кризис компаниям становится значительно сложнее получать возобновляемые и не возобновляемые кредитные линии, в том числе для закрытия старых кредитов и пополнения оборотных средств, не говоря уже о длинных проектных кредитах. Начинается волна банкротств, в результате которой самые слабые и неподготовленные первыми уходят с рынка. Они первыми начинают свои «умные» разговоры о непривлекательном инвестиционном климате в РФ, о произволе чиновников, о высоких процентных ставках по кредитам, кстати которые им не дают банки и о том, что им перестают производить 100% предоплату их Заказчики и т.д. Этот список «упаднических» настроений можно продолжать до бесконечности, но мы его остановим и пойдем дальше.

Психология бизнеса в кризис

В любой крупной компании особенно с иностранным капиталом, есть аналитические отделы. Стратегия таких компаний четко прописана на годы вперед, регулярно корректируется, учитывает риски наступления кризисов и включает базовый пакет антикризисных мер. Да и сами такие компании работают на рынке 25 и более лет и как правило прошли уже несколько кризисов. Такие компании, как правило, подходят к кризису с «холодной головой», хотя человеческий фактор влияет и здесь.

В малом и среднем бизнесе нет аналитических подразделений и, нередко, нет даже самой стратегии развития. Кроме одной «мы пришли, чтобы заработать денег и это у нас прописано в уставе». В результате, большинство собственников и руководителей таких компаний действует как обычные люди. Они игнорируют наступление кризиса, пока это возможно, не создают финансовых резервов не укрепляют и не сплачивают свой небольшой персонал, а когда к ним начинает стучаться кризис предпринимают резкие необдуманные шаги под действием эмоций и общей паники на рынке. Что всегда приводит к большим потерям.

Неудачные антикризисные меры

Большинство компаний запускают программы противодействия кризису, как правило, включающие в себя экономию на основных статьях расходов, в том числе закупках и продажах. Запускаются программы сокращения персонала, уменьшения базовых окладов, бонусов, корпоративных мероприятий, соцпакетов, и т.д.

Крупным устойчивым компаниям за счет сокращения издержек на персонал действительно удается серьезно снижать негативное влияние кризиса, так как во многом они защищены сильным брендом и высокой капитализацией, но аналогичные действия в малом и среднем бизнесе приводят к самым тяжелым последствиям.

Сокращения людей в таком бизнесе подрывают веру в компанию и ее будущее. После первой волны увольнений оставшийся персонал начинает паниковать, чувствовать себя не уверенно ожидая того, когда настанет их очередь, и готовятся к этому, фокусируясь на поиске новой работы, вместо того, чтобы сплотиться и упорно, эффективно работать. Развитие компании их уже не интересует. Фактически сокращение персонала в малом и среднем бизнесе запускает процедуру самоликвидации. Уверенность, что компания находится при «смерти», нарастает, и восстановить здоровый рабочий микроклимат становится очень сложно или вообще невозможно.

Нестабильность и непривлекательность малого и среднего бизнеса в РФ создает ему серьезные проблемы на рынке труда. Бороться с крупным бизнесом за квалифицированный, амбициозный и обучаемый персонал достаточно сложно. И вот люди, которые с таким трудом были привлечены и вовлечены в компанию до кризиса, начинают ее покидать. Данный процесс остановить и восстановить всегда сложно, а в большинстве случаях невозможно. В большинстве случаях за всем этим следует смена названия компании и ее юридического лица с чистого листа.

Такие действия неизбежно влияют и на долю рынка, репутацию поскольку партнеры компании видят и слышат ее проблемы, клиенты начинают уходить вслед за менеджерами по продажам к конкурентам или искать более надежных и устойчивых партнеров.

Как быть готовым к кризису и максимально использовать открывающиеся возможности?

Санитарная функция кризиса

Кризисы в экономике неизбежны и каждый бизнесмен должен быть к этому готов и морально и материально. Фактически, кризис выполняет «санитарную» функцию, освобождая рынки от слабых, случайных или сомнительных организаций.

К сожалению, в России до сих пор культура ведения бизнеса остается на достаточно низком уровне. Собственники и менеджмент российских компаний часто принимают непродуманные импульсивные решения, не всегда склонны к постоянному обучению, не умеют и часто не хотят грамотно оценивать и изучать договора, поверхностно знают свой рынок сбыта, не касаются и не вникают в специфику отечественного бухучета, и самое главное – не заботится о своей финансовой дисциплине, которая в кризис становится особенно важной и критичной. Но за такое неуважительное и поверхностное отношение к важным элементам и законам бизнеса, кризис наказывает материально.

С такими «бойцами» рынка порой и конкурировать особо не нужно, они сами себя методично изнутри изматывают и расшатывают. Оставляя за собой только долги, убытки, суды, заблокированные счета, сожаление и нереализованные мечты.

Место таких слабых и случайных компаний сразу занимают те, кто подошел к этому сложному этапу максимально подготовленными и натренированными. Кто выстроил крепкий финансовый и кадровый фундамент, отработал бизнес-процессы и постоянно продолжает каждый день улучшать и укреплять все детали и методы своего дела. Такие компании прежде всего преданно работают на своих основных клиентов, всегда поддерживают длительные и устойчивые отношения с поставщиками, с банками и прочими финансовыми учреждениями.

Репутация

В период кризиса, репутация приобретает особую ценность. Компания, которая давно и успешно присутствует на рынке и зарекомендовала себя как надежный партнер, получает очевидное и очень существенное преимущество.

Наш опыт показывает, что в кризис клиенты начинают значительно более тщательно и придирчиво изучать будущих партнеров, их деловую и кредитную историю, собственников, руководителей, основные активы, оборотные средства, состояние оборудования, текучесть персонала и т.д. (подробнее это описано в одном из наших материалов).

Причины всего этого очевидны – только надежные, и устойчивые компании, зарекомендовавшие себя с положительной стороны в течении длительного времени работы на рынке способны обеспечить стабильность поставок, дать реальные гарантии на продукцию или оказываемые услуги. Кроме того, ненадежные компании создают серьезные проблемы при прохождении камеральных и выездных налоговых проверок.

За работу с «серыми» партнерами налоговики начисляют штрафы за уклонение от уплаты налогов, вывод денег через поставщиков. Также возникают проблемы с возмещением НДС из бюджета, так как ненадежные партнеры не платят его вовсе либо платят по минимуму.

Новые возможности

Крепкие эффективные компании в период между кризисами не расслабляются. Они стремятся максимально усилить свои рыночные конкурентные преимущества, предоставляя своим клиентам проверенную и качественную продукцию и услуги, постоянно работают над своими ошибками, а также предлагают высокий клиентский сервис по оптимальной цене.

Для таких компаний кризис как родная стихия, открывает новые возможности, позволяя существенно расширить долю рынка, приобрести ценные активы по разумным ценам, расширить свой штат за счет привлечения и тщательного отбора опытных и наиболее лояльных и обучаемых сотрудников.

Для успешных компаний, обладающих сильной корпоративной культурой, репутацией надежных партнеров, квалифицированным опытным и слаженным персоналом, финансовой устойчивостью и дисциплиной, кризис становится благом и рыночным двигателем. Слабые конкуренты уходят или начинают паниковать и нести очень серьезные потери, отдавая свою наработанную долю рынка более сильным игрокам.

Маркетинг в кризис

Исследования рынка

В кризис рынок не перестает потреблять. Объем потребления по большинству позиций снижается. Клиенты начинают приобретать только самую необходимую продукцию, покрывающую их основные потребности.

Как правило, торговые компании в кризис начинают резко сокращать объем закупок, опасаясь затоваривания складов, либо испытывая острый дефицит оборотных средств, а также перестают предоставлять или сокращают товарные кредиты на продукцию своим потребителям, что сказывается на снижении объема сбыта.

Правильная оценка рынка и товарных складских запасов конкурентов позволяет значительно снизить уровень неопределенности, оценить ассортимент и объем возникающих потребностей рынка.

В ситуации, когда потребители не находят необходимую продукцию у своих постоянных поставщиков, они начинают искать ее у других поставщиков. В этих условиях наличие складских запасов и хорошего ассортимента по востребованным позициям улучшает возможности для увеличения доли рынка и выстраивания долгосрочного сотрудничества с новыми клиентами. Надо просто не лениться и ежедневно улучшать свой ассортимент продукции, а также постоянно изучать ассортимент и наличие продукции на складах конкурентов. И в зависимости от потребительского спроса оперативно изменять товарную линейку.

Закупки

Тщательное изучение меняющегося спроса требует изменений в ассортименте закупок. Как правило, стоит расширять ассортимент по самым востребованным позициям, которые пользуются наиболее устойчивым спросом.

При этом очень важно помнить о репутации и закупать только проверенную продукцию, которая отвечает необходимым требованиям по качеству и заявленным характеристикам. Соблазн закупить фальсификат на склад по бросовой цене всегда существует, но надо всегда отдавать себе отчет, что это всегда заканчивается разовой поставкой, своим пока еще лояльным потребителям, а затем наступает разрыв отношений и полное недоверие к вам. А вот завоевать снова доверие и подняться на прежний уровень отношений сложнее и всегда более затратно.

Продвижение

Нередко руководство компаний не может четко сформулировать свои ожидания от работы отделов прямых продаж и рекламы. Тем более, что не все используют профессиональные инструменты для оценки эффективности работы указанных отделов.

Открывающиеся возможности используются компаниями, в штате которых есть опытные и активные менеджеры по продажам, а также продвинутые интернет -маркетологи. Они оперативно меняют методы, бюджет и формат продвижения продукции, корпоративных веб-сайтов, а свои каталоги максимально адаптируют под целевую аудиторию.

Очень важно понимать, что профессиональное исследование рынка и продвижение должны работать в комплексе с закупками, продажами, логистикой, управлением персоналом и т.д. Только эффективная и слаженная компания с сильным менеджментом и опытом работы на рынке в кризис сможет оперативно перестроиться и максимально использовать все открывающиеся возможности. Ведь они это уже проходили, учли и устранили совершенные ошибки в своем бизнесе.

Продажи

Тщательное исследование рынка, грамотное продвижение и закупки создают хорошие условия для усиления и наращивания продаж. При этом необходимо планировать работу так, чтобы срок реализации закупленной и завезенной на склады продукции не превышал 60-80 дней. Иначе появятся неоправданные расходы, и может возникнуть дефицит оборотных средств.

В кризис потенциал активных продаж существенно возрастает, и его необходимо использовать по максимуму. В данной ситуации необходимо находить, вовлекать и включать в процесс продаж активных менеджеров по продажам. В условиях турбулентности рынка и увеличения числа банкротств и уменьшения объемов продаж среди поставщиков, потенциальные клиенты заинтересованы в поиске новых надежных поставщиков с разумными ценами, это позволяет существенно расширить и укрепить клиентскую базу. Кризис дает возможность начать сотрудничество на более гибких условиях с компаниями, которые в докризисное время выдвигали более жесткие условия в работе с поставщиками.

Ориентация на длительную перспективу предполагает, что увеличение продаж дает не только дополнительную прибыль в настоящее время, но и удовлетворение потребностей новых клиентов, а значит создает все предпосылки для устойчивого занятия дополнительной доли рынка.

Кризис закончится, а постоянные клиенты останутся с теми, кто не дрогнул и доказал свою надежность в такое сложное время. Это уже не случайные компании, ведь они тоже смогли пройти этот этап и возможно многие из них успешно пройдут еще не один кризис. Скорее всего, с началом роста экономики они тоже расширят свою деятельность и увеличат объем закупок.

Другие направления деятельности

Бизнес-разведка (Due Diligence)

Due Diligence (должная добросовестность) – комплекс мер, позволяющий получить объективное всестороннее представление о компании. Эта процедура предшествует любому серьезному сотрудничеству. Выше мы уже говорили о том, что потенциальные клиенты тщательно оценивают и изучают будущих партнеров и это – взаимный процесс. Как гласит известная песня: «Мы выбираем, нас выбирают…»!

В кризис мы более внимательно изучаем потенциальных клиентов – не только их бухгалтерский баланс, но и деловую, кредитную, арбитражную и кадровую историю собственников и руководителей, инженерно-технический состав, текучесть персонала и т.д. На основании этой информации принимаются решения по предоставлению товарных лимитов, отсрочек платежей и других значимых условий.

Управление персоналом

В кризис многие компании сокращают персонал или прекращают свою деятельность. В результате, открываются очень хорошие возможности по привлечению как опытных сотрудников, отлично знающих рынок и имеющих свою клиентскую базу, так и перспективных, склонных к обучению новичков с активной жизненной позицией и огоньком в глазах.

На этом этапе важно выполнять взятые на себя обязательства не давать невыполнимых обещаний и не создавать иллюзий. Стабильная устойчивая компания имеет достаточно конкурентных преимуществ для того, чтобы дать лучшим кандидатам стабильную работу, зарплату без задержек, и перспективы профессионального и карьерного роста вместе с развитием бизнеса.

Учитывая сжимающийся рынок труда, запросы и ожидания кандидатов становятся скромнее, а значит бюджет на персонал можно эффективно уменьшить. Усиление внутренней конкуренции позволяет расставаться с теми, кто не соответствует ожиданиям и требованиям.

Финансы

Любой компании необходимо грамотно выстраивать финансовую стратегию, сохраняя соотношение собственных и заемных средств на приемлемом уровне. Так инвестиции с длительным периодом окупаемости следует производить за счет собственных средств или «длинных» кредитных линий.

Также важно поддерживать надежные партнерские отношения с банками, кредитующими компанию и трепетно относиться к собственной кредитной истории. Это позволяет сохранить финансовую устойчивость в кризис и при необходимости привлекать различные банковские продукты. Так как банки в этот период заинтересованы в крепких и эффективных заемщиках с дальнейшей целью увеличения и сохранения собственного капитала.

У многих компаний в этот период резко возрастает дебиторская задолженность, связанная с просрочкой выплат. Партнеры нередко оправдываются неплатежами или задержками оплаты от их Заказчиков, но, как правило, это лишь прикрытие неэффективности их работы, использования чужих средств на иные цели или их вывода на другие юридические лица. Поэтому выбор всегда за вами, как работать и с кем работать!

Приобретение активов

Период кризиса – идеальное время для приобретения основных средств, которые могут стоить в 2 раза дешевле. Например, склады, офисы, землю, технику и т.д. компании, которые банкротятся или не обладают финансовой устойчивостью в кризис для выполнения текущих обязательств, вынуждены распродавать активы, а их руководство отлично понимает – в кризис необходимо договариваться. Этим всегда необходимо пользоваться при принятии управленческих решений.

Опыт нашей компании (кризис 2008–2009 гг.)

Этот кризис вынудил многие компании, которые оказались не готовы к экономическим сложностям, уйти с рынка. «Компания Альянс-Кабель» почувствовав наступление кризиса заранее начала готовиться к нему. Тем не менее в этот непростой период стратегия нашего бизнеса претерпела серьезные изменения.

Был предпринят целый ряд шагов по укреплению дисциплины в управлении и сфере финансов, включая персональную ответственность каждого сотрудника. Выработана четкая политика в отношении работы с клиентами. В том числе была изменена практика предоставления товарных кредитов с учетом определенных критериев, описанных выше.

В сфере управления персоналом серьезные изменения коснулись процедуры подбора, обучения и включения сотрудников в рабочий процесс. Особое внимание мы уделили личным качествам, взаимовыручке и адаптации новых сотрудников. Большое внимание было уделено активным менеджерам по продажам, так как психологически им было сложнее всех на передовой линии. Ежедневное огромное количество отказов и останавливающих свою деятельность компаний на их глазах нужно было стойко переносить и методично работать дальше. Постоянная моральная поддержка и командная слаженность привели к положительному результату.

Благодаря комплексной систематической работе по организационному развитию за 2 года кризиса оборот «Компании Альянс-Кабель» вырос более чем в два раза. Мы заметно расширили автопарк и количество разгрузочно-погрузочной техники. Закупили новое перемоточное оборудование. Расширили и оптимизировали ассортимент складской продукции. Выработали ценовую политику по каждой позиции.

Опыт нашей компании (кризис 2014–2016 гг.)

С 2015 года многие поставщики кабельно-проводниковой и электротехнической продукции начали активно сокращать складские запасы, реагируя на резкое падение спроса. В некоторых компаниях они сократились в 2 и более раза.

В этот период мы продолжили закупать и завозить на склад наиболее востребованную продукцию и расширять ее ассортимент. Категорически отказались от позиций, которые имеют низкую оборачиваемость и востребованность. Перешли на полную 100% оплату завозимого ассортимента продукции с заводов изготовителей на наш склад. Это привело к отсутствию кредиторской задолженности с нашей стороны в период массовой неплатежеспособности Заказчиков на рынке РФ. Таким образом удалось сформировать финансовые резервы в Компании.

Была усилена работа по совершенствованию системы управления персоналом. В структуре управления появился HR-менеджер. Переданные ему функции ранее выполнял генеральный директор и руководители отделов. Одним из результатов изменений стала разработка более совершенной кадровой политики. С приходом HR-менеджера появился алгоритм правильного подбора персонала в соответствии с возникшими потребностями рынка в условиях экономического спада в РФ. Мы регулярно тестируем новые идеи и наилучшим образом зарекомендовавшие себя HR-технологии, внедряя их в повседневную работу.

В период кризиса крупные клиенты стали более тщательно отбирать поставщиков, ориентируясь не только на цены и качество продукции, но и на положительную деловую репутацию и степень выполнения своих обязательств. У некоторых из них уже есть электротехнические лаборатории, обеспечивающие входной контроль готовых кабельных изделий, а также контроль в местах их эксплуатации.

Мы оперативно отреагировали на ожидания рынка, поэтому уже не ограничиваемся наличием сертификатов и технических паспортов на каждую бухту и барабан. На наших складах систематически проводится входной контроль поступающей кабельно-проводниковой продукции на соответствие сопротивления жилы и сопротивления изоляции заявленным параметрам с помощью кабельных измерителей.

Кризис еще не завершился, но уже можно подвести промежуточные итоги. Наш подход, описанный в настоящей статье, позволил за два года увеличить объем продаж в 1,5 раза, пополнить основные средства, улучшить инфраструктуру производственно-складского комплекса, качественно изменить и укрепить кадровый состав Компании.

Эпилог

Подходы и факты, изложенные в этой статье, наглядно демонстрируют, что каждая компания должна быть готова к наступлению кризиса. В сложный для экономики период это позволит не бороться за выживание, как вынуждено будет делать большинство конкурентов, а наращивать усилия и уверенно двигаться вперед.

Благодаря этому компания сможет не только успешно пройти кризис, вне зависимости от его глубины и продолжительности, но и максимально полно использовать открывшиеся возможности, заложив прочный фундамент для успешного развития в будущем.

С уважением к Вам и Вашему бизнесу,

Коллектив «Компания Альянс-Кабель»!

Другие статьи 2016 года

Нашли ошибку?
Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter